Showing posts with label Thesis Manajemen SDM. Show all posts
Showing posts with label Thesis Manajemen SDM. Show all posts

11/29/09

Uji Korelasi Rank Spearman Hubungan Kinerja

Untuk mengetahu sejauh mana keeratan hubungan antara variabel bebas yaitu Motivasi (X1), Disiplin Kerja (X2) dengan Variabel terikat yaitu Kinerja (y), digunakan analisis hubungan yang lebih dikenal dengan korelasi Rank Spearman. Berdasarkan hasil analisis dengan menggunakan software SPPS 12, maka didapatkan hasil analisisnya sebagaimana tertera pada Tabel 4.2 di bawah ini.
Menurut Santoso (2005) ada beberapa ketentuan yang terkait dengan korelasi Rank Spearman, yaitu:

a. Angka korelasi untuk Spearman berkisar pada 0, yang berarti tidak ada korelasi sama sekali, tetapi kalau angka 1 terdapat korelasi yang sempurna.
b. Sebagai pedoman sederhana, bahwa angka korelasi di atas 0,5 menunjukkan korelasi yang cukup kuat, sedangkan di bawah 0,5 menunjukkan korelasi yang lemah.
c. Selain besarnya nilai korelasi, tanda korelasi juga berpengaruh kepada penafsiran hasil. Tanda – (negatif) pada output menunjukkan adanya arah hubungan yang berlawanan, yang berarti adanya korelasi yang negatif. Demikian juga dengan tanda + (positif) pada output menunjukkan arah hubungan yang sama, dengan pengertian adanya korelasi yang positif.

a. Korelasi antara Variabel Motivasi (X1) dengan Variabel Kinerja (Y).
Berdasarkan hasil output antara variabel Motivasi(X1) dengan variabel Kinerja (Y) yang menghasilkan angka +0,036, ini berarti angka tersebut menunjukkan lemahnya koelasi antara dua variabel di atas (di bawah 0,5). Tetapi karena ada tanda ”+” menujukkan bahwa semakin tinggi atau kuat motivasi personil TNI AU Koopasau I dalam melaksanakan tugas pokok, maka akan semakin bagus kinerja yang dihasilkan. Bahkan sebaliknya, kalau semakin rendah motivasi mereka dalam bekerja, maka akan makin rendah atau buruk kinerjanya.

Uji Signifikasi angka korelasi:
Hipotesis:
Ho : Tidak ada hubungan (korelasi) antara variabel motivasi (X!) dengan variabel kinerja (Y), atau angka korelasi 0.
H1 : Ada hubungan (korelasi) antara variabel motivasi (X!) dengan variabel kinerja (Y), atau angka korelasi tidak 0.
Uji dilakukan dua sisi karena akan dicari ada atau tidak ada hubungan atau korelasi, dan bukan lebih besar atau kecil.

Dasar Pengambilan Keputusan:
Berasarkan pada Probabilitas:
- Jika probabilitas >α maka Ho diterima
- Jika Probabilitas < αmaka Ho ditolak.
Kesimpulan:
Pada bagian kedua output Sig (2-tailed) untuk korelasi variabel motivasi dengan kinerja didapat angka probabilitas 0,005. Oleh karena angka tersebut dibawah angka 0,01 maka HO ditolak, atau sebenarnya ada hubungan yang signifikan antara variabel motivasi (X!) dengan variabel Kinerja (Y).

b. Korelasi antara Variabel Disiplin (X2) dengan variabel Kinerja (Y) yang menghasilkan angka + 0,109, ini berarti angka tersebut nebunjukkan lemahnya korelasi antara dua variabel di atas (dibawah 0,5). Tetapi karena tanda ”+” menunjukkan bahwa semakin tinggi atau kuat disiplin personel TNI AU di Koopasau I dalam melaksanakan tugas pokok, maka akan semakin bagus kinerja yang dihasilkan. Bahkan sebaliknya, kalau semakin rendah disiplin mereka dalam bekerja, maka akan semakin rendah atau buruk kinerjanya.

Persyaratan Sistem Penilaian Kinerja.

Untuk efektifnya suatu penilaian kinerja, maka instrumen penilaian kinerja harus mempunyai persyaratan sebagai berikut:
1. Reliability, ukuran kinerja harus konsisten, jika ada dua penilai mengevaluasi pekerja yang sama, mereka perlu menyimpulkan hal serupa menyangkut hasil mutu pekerja.
2. Relevance, ukuran kinerja harus dihubungkan dengan output riil dari suatu kegiatan yang secara logika itu mungkin.
3. Sensitivity, beberapa ukuran harus mampu mencerminkan perbedaan antara penampilan nilai tinggi dan rendah.
4. Practicality, kriteria harus dapat diukur dan kekurangan pengumpulan data tidak terlalu menggangu.

Dari beberapa teori di atas dalam penilaian kinerja, penulis sependapat dengan dengan pendapat Keitht davis yang menjelaskan bahwa kinerja banyak dipengaruhi oleh kemampuan dan motivasi. Sehingga pegawai mampu mencapai kinerja secara maksimal jika memiliki motivasi dan kemampuan (prestasi) yang tinggi.



Prinsip metode Penilaian Kinerja.

Beberapa prinsip penilaian yang harus diperhatikan dalam penilaian kinerja antara lain:
1. Faktor yang dinilai harus ada hubungannya dengan pekerjaan.
2. Prosedur penilaian pekerjaan harus praktis.
3. Harus ada standar prestasi dan ukuran prestasi sebagai tolak ukur dalam penilaian.
4. Penilaian harus bersifat objektif.

Menurut Rivai (2004) metode penilaian kinerja dapat digunakan dengan pendekatan yang berorientasi kepada masa lalu dan masa depan.
a) Metode penilaian berorientasi masa lalu dapat dikelompokkan melalui teknik penilaian yang meliputi, skala peringkat, daftar pertanyaan, metode dengan pilihan terarah, metode peristiwa kritis, metode catatan prestasi, skala peringkat dikaitkan dengan tingkah laku, metode peninjau lapangan, tes dan observasi prestasi kerja, pendekatan evaluasi komparatif.
b) Metode penilaian berorientasi masa depan. Dalam metode ini karyawan tidak lagi sebagai objek penilaian yang tunduk dan tergantung pada penilai, tetapi karyawan dilibatkan dalam proses penilaian, melalui beberapa teknik yaitu penilaian diri sendiri, manajemen berdasarkan sasaran penilaian secara psikologis, pusat penilaian.
Hal ini juga dijelaskan Umar (2004) bahwa metode penilaian kinerja dapat digolongkan kepada dua bentuk yaitu:
1) Metode penilaian berorientasi masa lalu
Metode ini mempunyai kelebihan dalam hal perlakuan terhadap prestasi kerja yang telah terjadi yang dapat diukur, sehingga paling tidak para karyawan mempunyai umpan balik mengenai usaha mereka. Teknik penilaian mencakup antara lain, Rating scale, checklist, peristiwa krtis, tes dan observasi prestasi kerja serta evaluasi kelompok.

2) Metode penelitian berorientasi masa depan
Metode ini memusatkan prestasi kerja diwaktu yang akan datang melalui penilaian potensi karyawan atau melalui penetapan sasaran prestasi masa datang. Teknik penilaiannya mencakup antara lain, Penilaian diri (self appraisals), penilaian psikologis (psychological appraisals) dan pendekatan Management by Objective.

Sulistiyani cs (2003) menjelaskan dalam memberikan penilaian seorang pimpinan hendaknya berpedoman pada ketentuan-ketentuan sebagai berikut:
a) Bersifat objektif, yaitu di dalam memberikan penilaian terlepas dari kepentingan sendiri, rasa senang dan tidak senang, serta faktor-faktor pribadi lainnya.
b) Adil, yaitu dalam memberikan penilaian harus memberikan ketentuan yang sama bagi semua karyawan, artinya tidak ada pegawai yang dianak emaskan atau dianak tirikan.
c) Konsekuen yaitu dalam memberikan penilaian harus menerapkan standar penilaian yang telah ditetapkan.
d) Mengikuti langkah-langkah yang telah ditentukan.

Manfaat dan Tujuan penilaian Kinerja

Secara umum kontribusi hasil penelitian kinerja merupakan sesuatu yang sangat bermanfaat bagi perencanaan kebijakan-kebijakan organisasi, yang dapat menyangkut aspek individual dan aspek organisasinal. Penilaai kinerja secara umum dapat digunakan untuk keperluan sebagai berikut:
1. Untuk perbaikan prestasi kerja (Performance Review).
2. Untuk penyesuaian kompensasi (Reward Review).
3. Untuk kebutuhan pelatihan dan pengembangan (Potential review).
4. Untuk mengevaluasi kebijaksanaan kepegawaian.
5. Untuk membantu diagnosis terhadap kesalahan desain pegawai.

Furtwengler (2000) mengemukakan bahwa sasaran penilaian kinerja mencakup beberapa elemen yaitu perbaikan kinerja, pengembangan karyawan, kepuasan karyawan, keputusan kompensasi dan ketrampilan berkomunikasi.
Adapun tujuan penilaian kinerja menurut Rivai (2004) adalah:
1. Untuk mengetahui pengembangan yang meliputi, identifikasi kebutuhan pelatihan, umpan balik kinerja, menentukan transfer dan penugasan, identifikasi kekuatan dan kelemahan karyawan.
2. Pengambilan keputusan administrative; keputusan untuk menentukan (gaji, promosi, mempertahankan atau memberhentikan karyawan), pengakuan kinerja karyawan, pemutusan hubungan kerja dan mengidentifikasikan yang buruk.
3. Keperluan perusahaan yang meliputi; perencanaan SDM, menentukan kebutuhan pelatihan, evaluasi pencapaian tujuan perusahaan, informasi untuk identifikasi tujuan, evaluasi terhadap sistem SDM dan penguatan terhadap kebutuhan pengembangan perusahaan.
4. Dokumentasi yang meliputi; kriteria untuk validasi penelitian, dokumentasi keputusan-keputusan tentang SDM dan membantu untuk memenuhi persyaratan hukum.

Sulistiyani cs (2003) secara rinci menjelaskan manfaat penelitian kinerja bagi organisasi yaitu:
a) Penyesuaian kompensasi
b) Perbaikan kinerja
c) Kebutuhan latihan dan pengembangan.
d) Pengambilan keputusan dalam hal penempatan promosi , mutasi, pemecatan, pemberhentian dan perencanaan tenaga kerja.
e) Untuk kepentingan penelitian kepegawaian.
f) Membantu diagnosis terhadap kesalahan desain pegawai.

Menurut Umar (2004) manajemen dan karyawan perlu umpan balik tentang kerja mereka. Hasil penilaian kerja (performance apprasial) memberikan umpan balik kepada karyawan tentang pelaksanaan kerja mereka. Agar pelaksanaan penilaian kinerja dapat dilaksanakan dengan baik, hal itu perlu dipersiapkan. Sistem-sistem penilaian harus mempunyai hubungan dan pekerjaan, praktis, memiliki standar-standar dan menggunakan ukuran yang dapat dihandalkan.

Faktor-Faktor Yang Mempengaruhi Kinerja

Faktor yang mempengaruhi kinerja
Menurut Rivai (2004) ada empat faktor yang mempengaruhi kinerja pegawai yaitu:
1. Spesifikasi pekerjaan, setiap kinerja harus bersifat nyata dan dapat diukur.
2. Sarana dan mekanisme pekerjaan setiap kinerja membutuhkan sarana, baik langsung maupun pendukun dan alur mekanisme yang jelas.
3. Dampak kinerja, setiap kinerja membutuhkan umpan balik sebagai alat kontrol kwalitas, agar kinerja dapat dipertahankan pada posisi optimal, yang meliputi berbagai hal seperti kemampuan kerja, disiplin, hubungan kerja, kepemimpinan.
Sementara menurut Davis dalam Mangkunegara (2004) menjelaskan, ada dua faktor yang mempengaruhi kinerja yaitu faktor kemampuan (ability) dan faktor motivasi (motivation).
Human Performance Ability : Motivation
Motivation Attitude : Situation
Ability : Knowledge + Skill

Motivasi dan disiplin kerja yang sangat menentukan terhadap kinerja sebuah organisasi. Menurut Suradinata (1997) secara eksplisit dalam wacana bahasan kepemimpinan pemerintahan secara kasual deterministic telah mengkaitkan konsep kepemimpinan, motivasi kerja dan disiplin kerja berposisi dan bersifat anteseden (mendahului) yang dapat diduduki sebagai variabel penyebab yang mengantarai sebelum konsep etos dan produktivitas kerja aparat.

Suradinata (1997) menjelaskan beberapa faktor yang mempengaruhi kinerja dalam suatu organisasi yaitu:
a. Satuan waktu dari mulai proses masukan sampai pada tercapainya hasil dan evaluasi.
b. Teknologi yaitu alat yang digunakan dalam proses produksi baik yang menghasilkan jasa maupun fisik.
c. Motivasi yaitu dorongan dari dalam diri setiap manusia yang melakukan proses produksi atas dasar kesadaran sehingga senang melakukan tugasnya, maupun peran pemimpin untuk memotivasi karyawannya.
d. Disiplin kerja yaitu mentaati ketentuan yang berlaku serta mekanisme kerja yang teraur.
e. Lingkungan fisik maupun non fisik yang berpengaruh terhadap proses kegiatan produksi.
f. Kemampuan dan ketrampilan yang dimiliki oleh mereka yang terlibat dalam proses produksi.
Menurut Simamora (1995) kinerja dipengaruhi oleh tiga faktor yaitu:
a. Faktor individual yang terdiri dari kemampuan dan keahlian, latar belakang dan demografi.
b. Faktor psikologis yang terdiri dari persepsi, attitude, personality, pembelajaran dan motivasi.
c. Faktor organisasi yang terdiri dari sumber daya kepemimpinan, penghargaan, struktur dan job design.

Dengan demikian dapat disimpulkan bahwa motivasi dan disiplin kerja merupakan faktor yang sangat menentukan kinerja, karena kedua faktor ini merupakan penentu hasil kerja dalam sebuah organisasi.

Pengaruh Motivasi dan Disiplin Kerja Terhadap Kinerja

Pengertian Kinerja
Kinerja merupakan suatu fungsi dari motivasi dan kemampuan. Dalam kamus bahasa Indonesia kinerja diartikan sebagai sesuatu yang dicapai, prestasi yang diperlihatkan dan kemampuan kerja (tentang sesuatu peralatan).
Menurut Mangkunegara (2004) kinerja merupakan istilah yang berasal dari kata job performance atau actual performance yang berarti hasil kerja secara kwalitas dan kwantitas yang dicapai oleh seorang pegawai dalam melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan kepadanya.

Kusriyanto dalam Mangkunegara (2005) menjelaskan bahwa kinerja merupakan perbandingan hasil yang dicapai dengan peran serta tenaga kerja persatuan waktu. Dalam hal yang sama Gomes dalam Mangkunegara (2004) juga mengemukakan definisi kinerja sebagai ungkapan seperti out put, efisiensi serta efektifitas sering dihubngkan dengan produktifitas.
Prawirosentono (1999) menjelaskan bahwa kinerja merupakan hasil kerja yang dapat dicapai oleh seseorang atau sekelompok orang dalam suatu organisasi, sesuai dengan wewenang dan tanggung jawabnya masing-masing, dalam rangka upaya mencapai tujuan organisasi bersangkutan secara legal, tidak melanggar hukum dan sesuai dengan moral dan etika. Berkaitan dengan kegiatan dan tugas personil TNI AU di Kopsau 1 dapat diartikan sebagai hasil kerja yang dapat dicapai oleh personel TNI AU, sesuai dengan wewenang dan tanggung jawabnya dalam rangka upaya mencapai tujuan organisasi yaitu Kopsau I sebagai Kotama Pembinaan dan Operasional TNI AU, melaksanakan tugas pokoknya sesuai dengan Keputusan Kasau Nomor: Skep/6/111/1999 tanggal 16 Maret 1999, pasal (2) yaitu Komando Operasi TNI Angkatan Udara I bertugas menyelenggarakan pembinaan kemampuan dan kesiapsiagaan Operasional Satuan TNI AU dalam jajarannya, dan melaksanakan operasi udara dalam rangka penegakan kedaulatan negara di udara, mendukung penegakan kedaulatan di darat dan di laut.
Kinerja seseorang merupakan kombinasi dari kemampuan, usaha dan kesempatan yang dapat dinilai dari hasil kerjanya. Secara definitif Bernadin dan Russel dalam Suliastiyani cs (2003) menjelaskan bahwa kinerja merupakan catatan outcome yang dihasilkan dari fungsi pegawai tertentu atau kegiatan yang dilakukan selama periode waktu tertentu . Sedang kinerja suatu jabatan secara keseluruhan sama dengan jumlah(rata-rata) dari kinerja fungsi pegawai atau kegiatan yang dilakukan. Pengertian Kinerja yang dimaksud, tidak termasuk penelitian karakteristik individu, tetapi mengacu pada serangkaian hasil yang diperoleh selama periode waktu tertentu.

11/13/09

TEORI MOTIVASI

Selama kurun waktu 10 tahun terakhir sejumlah penelitian dilakukan terhadap sebuah pendekatan baru dalam memandang motivasi. Pendekatan byang sering disebut teori pengharapan (expenctancy theory) ini masih memerlukan uji coba, pendalam dan perluasan. Akan tetapi, banyak ahli perilaku organisasi yang berkesimpulan bahwa teori ini paling komprehensif, valid dan berguna dalam memahami motivasi. Lebih lanjut dikatakan bahwa teori ini merupakan alat yang sangat berguna untuk memahami motivasi dalam organisasi (Nadler dan Lawyer, 2003).

Teori ini dikembangkan oleh Vroom dengan tiga konsep penting yaitu (Hasibuan, 2002) :
a. Harapan (expectancy)
Harapan merupakan suatu kesempatan yang diberikan terjadi karena perilaku. Menurut Nadler dan Lawyer (2003), harapan mengacu pada kemungkinan yang dimiliki seseorang tentang seberapa besar kemungkinan yang dimikinya untuk berkinerja sampai level tertentu, atau seberapa besar kemungkinan usaha yang dilakukannya akan sampai pada kesuksesan kerja.
b. Nilai (valence)
Adalah akibat dari perilaku tertentu mempunyai nilai/martabat tertentu (daya atau nilai memotivasi) bagi setiap individu tertentu. Nilai/valence ditentukan oleh individu dan tidak merupakan kualitas objektif dari akibat itu sendiri. Pada situasi tertentu, nilai ini berbeda antara satu orang dengan orang lain. Satu hasil mempunyai valence positif apabila dipilih dan disenangi, dan sebaliknya mempunyai valence negatif jika tidak dipilih. Suatu hasil mempunyai valence nol apabila orang acuh tak acuh mencapatkannya.
c. Pertautan (intrumentality)
Adalah persepsi dari individu bahwa hasil tingkat pertama akan dihubungkan dengan hasil tingkat ke-dua. Motivasi adalah menilai besarnya dan arahnya semua kekuatan yang mempengaruhi individu. Tindakan yang didorong oleh kekuatan paling besar adalah tindakan yang paling mungkin dilakukan.

Teori ini didasarkan pada sejumlah asumsi tentang sebab-akibat munculnya perilaku tertentu di dalam organisasi (Nadler dan Lawyer, 2003).
1 Asumsi 1
Perilaku ditentukan oleh kombinasi antara kekuatan yang berasal dari dalam individu dengan kekuatan yang berasal dari lingkungan. Perilaku tidak bisa hanya ditentukan oleh salah satu saja dari kekuatan tersebut. Setiap individu masuk ke organisasi dengan muatan psikologisnya masing-masing. Mereka memiliki pengalam dan sejarah perkembangan yang memberikan mereka sejumlah kebutuhan yang bersifat unik, cara memandang dunia dan harapan tentang bagaiman organisasi akan memperlakukan mereka. Semua hal tersebut mempengaruhi bagaiman seorang individu merespon terhadap lingkungan kerjanya.

2 Asumsi 2
Karyawan menentukan keputusan tentang perilakunya sendiri di dalam organisasinya. Terdapat banyak hal yang membatasi perilaku individu di dalam organisasi, tetapi hampir semua perilaku yang diamati merupakan hasil hasil keputusan individu yang dilakukan secara sadar. Keputusan-keputusan ini biasanya dibedakan ke dalam dua kategori. Pertama, individu membuat keputusan tentang bagaimana dia berperilaku sebagai anggota organisasi : datang ke tempat kerja, tinggal di tempat kerja, dan menjadi anggota organisasi. Kedua, individu membuat keputusan tentang seberapa besar usaha mereka dalam menjalankan pekerjaan : seberapa keras ia berusaha, seberapa banyak ia memproduksi dan seberapa tinggi kualitas hasil kerjanya.
3 Asumsi 3
Masing-masing orang memiliki jenis kebutuhan, keinginan dan tujuan berbeda. Setiap individu tidak sama dalam hal jenis outcome (reward) yang mereka inginkan. Perbedaan-perbedaan tersebut didasarkan kekuatan kebutuhan individu.
4 Asumsi 4
Orang membuat keputusan dari alternatif rencana-rancana perilaku yang didasarkan pada persepsi (pengharapan) mereka mengenai tingkatan sampai dimana perilaku tertentu mengarah ke hasil yang diinginkan. Dengan kata lin, orang cenderung melakukan hal-hal yang menurut mereka mengarah ke pencapaian hasil (yang juga dapat disebut reward) yang mereka inginkan dan menghindari hal-hal yang menurut mereka mengarah ke pencapaian hasil yang tidak mereka inginkan.

Jadi berdasarkan asumsi-asumsi yang dikemukakan di atas, pendekatan yang digunakan pada penelitian ini memandang bahwa setiap orang memiliki kebutuhan dan sikap masing-masing tentang pekerjaan. Mereka menggunakan pemikiran ini untuk mengambil keputusan bagaimana mereka berperilaku yakni berperilaku sesuai dengan indikasi yang diperlihatkan oleh sikap yang mengarah ke pencapaian hasil yang akan memuaskan kebutuhan, Dengan demikian mereka bisa saja termotivasi maupun tidak termotivasi, karena motivasi tergantung pada situasi dimana mereka berada dan bagaimana motivasi tersebut sesuai dengan kebutuhan mereka.

11/4/09

ANALISA KINERJA PELAYANAN KARYAWAN

Latar Belakang Masalah
Peningkatan yang berkesinambungan dalam pendapatan dan tingkat pendidikan masyarakat menyebabkan semakin kritisnya konsumen pada saat melakukan kegiatan pembelian maupun penggunaan produk atau jasa. Disisi lain sebagai akibat diberlakukannya pasar terbuka maka jumlah produsen senakin banyak sehingga persaingan antar instansi semakin ketat. Kondisi lingkungan yang seperti ini, tentunya akan membuat setiap organisasi bisnis untuk mengembagkan dan menerapkan strategi yang adaptif dan inovatif secara berkesinambungan agar sisi kompetitifnya bisa dipertahankan.

Sejalan dengan pesatnya perkembangan dibidang teknologi informasi yang telah membawa dampak kepada kehidupan sosial, budaya dan khususnya ekonomi, maka lingkungan bisnis juga diwarnai dengan segala perubahannya. Hal ini bisa menyebabkan posisi kompetitf sebuah instansi perusahaan bersifat dinamis. Oleh karena itu, agar tetap bertahan, tumbuh dan berkembang dalam lingkungan bisnis yang kompetitif dan cepat berubah ini, maka perusahaan harus dapat mengembangkan strategi yang tepat.
Lingkungan bisnis yang sudah disebutkan diatas menggambarkan lingkungan usaha yang dihadapi oleh Universitas Bhayangkara Jakarta Raya. Sebagai salah satu anak perusahaan dari Yayasan Brata Bhakti Polri yang bergerak di bidang jasa pendidikan, maka strategi usaha yang adaptif dan inovatif harus selalu dikembangkan dan diterapkan agar perusahaan tetap tumbuh dan berkembang.
Sejak pendiriannya pada tahun 1996, Kampus Universitas Bhayangkara Jakarta Raya dibina oleh Yayasan Brata Bhakti Polri yang langsung diketuai oleh Kapolri, saat ini telah memiliki dua kampus utama yang beralamatkan di Jalan Darmawangsa I No. 1 Kebayoran Baru dan Jalan Perjuangan, Bekasi Utara. Mempunyai visi sebagai Perguruan Tinggi yang efesien, efektif, berteknologi dan kompetitif yang mampu menjadi wahana penyiapan kualitas sumber daya manusia Indonesia yang siap terap, mampu bersaing dan berperilaku baik (tertib, sadar dan taat hukum) juga merupakan wahana bantuan ilmiah kepada Dinas Polri dan wahana bantuan peningkatan kesejahteraan anggota Polri dibidang Pendidikan serta menjadi alternatif terbaik dibidang pendidikan tinggi bagi masyarakat. Disamping juga mempunyai misi yang bertujuan mengelola universitas yang menghasilkan outcome berkualitas sesuai core business UBHARA JAYA yang sekaligus dapat mendukung dinas Polri dan meningkatkan kecerdasan masyarakat, melakukan penelitian dalam rangka pengembangan ilmu dan teknologi serta mampu mendukung pelaksanaan dinas Polri dan mampu meningkatkan kualitas kehidupan masyarakat, serta melakukan pengabdian masyarakat melalui penerapan ilmu pengetahuan dan teknologi untuk meningkatkan kualitas hidup masyarakat dan memberikan dukungan kepada pelaksanaan tugas Polri. Sehubungan dengan visi dan misinya Universitas Bhayangkara Jakarta Raya telah menerapkan berbagai strategi antara lain seperti mengembangkan aset-aset tidak konkrit: sumber daya, teamwork, sistem manajemen, jaringan bisnis, budaya perusahaan, dan bran. Dan juga aset-aset konkrit: komputerisasi, teknologi operasi. Pengembangan aset tersebut memerlukan usaha yang terencana, sistematik dan terpadu serta membutuhkan waktu yang cukup panjang. Akan tetapi, keberhasilan dalam pengembangan tersebut akan berdampak positif yang cukup signifikan bagi pertumbuhan kekayaan instansi. Penerapan strategi tersebut akan sulit dilaksanakan tanpa dukungan dari sumber daya manusia yang dimiliki oleh Universitas Bhayangkara Jakarta Raya. Intitusi ini tidak mungkin dapat encapai hasil yang optimal tanpa disertai dukungan kerja yang maksimal dari karyawan. Segala startegi yang telah tersusun dalam rangka mencapai target yang diinginkan kemungkinan akan menjadi percuma.
Apabila kinerja karyawan yang optimal mempunyai peran yang vital, maka kinerja karyawan perlu ditempatkan sebagai kriteria, dan hal tersebut membutuhkan penelitian untuk mendapatkan hubungannya denagn faktor-faktor yang menjadi predikatornya. Banyak variabel yang bisa memiliki hubungan dengan kinerja karyawan, baik yang bersifat individual maupun situasional. Variabel yang bersifat individual yaitu mencakup kecerdasan intelektual (IQ), kecerdasan emosi (EQ), adversity quotient (AQ), kecerdasan spritual (SQ), pengetahuan, keterampilan dan lain sebagainya. Sedangkan untuk variabel situasional mencakup: kepemimpinan, sistem remunerasi, iklim kerja, budaya organisasi dan lain-lain. Delery dan Harold (1996) merumuskan tiga model berupa pendekatan universalistik, kontingensi dan konfigurasional dengan menggunakan tujuh praktek SDM utama seeprti: kesempatan karir internal, sistem pelatihan formal, pengukuran penilaian/appraisal measure, pembagian profit, keamanan karyawan, mekanisme komunikasi dan definisi pekerjaan untuk mengidentifikasi praktek SDM strategik yang efektif guna meningkatkan kinerja karyawan.
Komunikasi efektif merupakan salah satu faktor yang mendukung peningkatan kinerja pegawai. Komunikasi efektif dan tingkat kinerja pegawai dapat dikatakan berhubungan secara positif dengan kinerja pegawai. Memperbaiki komunikasi berarti memperbaiki kinerja karyawan. Hal ini didasari oleh sebuah logika bahwa semua pekerjaan didalam sebuah instansi pada kenyataan saling berhubungan. Buruknya kinerja sebuah divisi akan berpengaruh negatif pada divisi lainnya serta terhadap perusahaan itu sendiri, sedangkan komunikasi yang baik dapat meningkatkan keharmonisan kerja dalam perkantoran. Sebaliknya apabila komunikasi tidak efektif, maka koordinasi jelas akan terganggu. Akibatnya adalah disharmonisasi yang akan mengganggu proses pencapaian target dan tujuan organisasi. Sedang menurut Mangkunegara (2000), pengembangan karir, kompensasi dan komunikasi pegawai merupakan fungsi manajemen sumber daya manusia yang perlu diperhatikan oleh perusahaan baik yang berorientasi profit maupun non profit. Berdasarkan uraian tersebut diatas, maka penulis hanya akan membahas tentang kecerdasan emosional dan komunikasi efektif yang berdampak pada kinerja pelayanan karyawan di Universitas Bhayangkara Jakarta Raya.

10/16/09

ANALISA TINGKAT KEPUASAN KERJA

1.1. LATAR BELAKANG MASALAH
Sumber daya manusia (SDM) merupakan asset perusahaan yang berperan penting dan menjadi factor kunci dalam keberhasilan pencapaian kinerja perusahaan. Menghasilkan SDM yang berkualitas bukanlah suatu hal yang sederhana dan mudah karena melibatkan system SDM sebagai piranti kasar serta partisipasi aktif SDM perusahaan, mulai dari pimpinan hingga level terbawah.

Keinginan perusahaan untuk memiliki keunggulan bersaing, menuntut mereka untuk meningkatkan kualitas SDM yang dimiliki, sedangkan kualitas SDM banyak ditentukan oleh sejauh mana system dan bidang ini mampu menunjang dan memuaskan keinginan karyawan maupun perusahaan.
Dalam persaingan dunia usaha yang semakin tinggi saat ini, perusahaan harus dapat mengembangkan dan mengolah berbagai sumber daya yang dimilikinya, antara lain sumber daya manusia. Sumber daya manusia adalah penggerak utama suatu organisasi atau perusahaan. Pencapaian tujuan perusahaan akan terlaksana bila sumber daya manusianya menunjukkan performansi kerja yang baik.
Selama kurun waktu 20 tahun terakhir, para manajer dihujani dengan sekian banyak jenis pendekatan terhadap motivasi, Berbagai istilah yang cukup terkenal dalam kaitannya dengan pendekatan ini adalah human relation, scientific management, job enrichment, need hierarchy, self actualization dan sebagainya. Setiap pendekatan biasanya memiliki sesuatu untuk ditawarkan. Dilain pihak, masing-masing pendekatan tersebut juga memiliki masalahnya sendiri-sendiri baik pada tataran teori maupun praktek, Sejumlah asumsi tersirat tetapi jelas mendasari hampir semua pendekatan yang sedemikian akrab dengan para manager dijelaskan oleh Nadler dan Lawyer (2003) yang menyatakan bahwa semua situasi manajerial pada dasarnya adalah sama, dan bahwa setiap tindakan manajerial untuk memotivasi seperti partisipasi, pengayaan pekerjaan, dan sebagainya bisa diterapkan pada semua situasi.

9/4/09

PENYELENGGARAAN PEMBANGUNAN DAERAH DALAM ERA OTONOMI DAERAH

I. Latar Belakang

Dengan berlakunya Undang-Undang Nomor 22 Tahun 1999 tentang Pemerintahan Daerah dan Undang-Undang Nomor 25 Tahun 1999 tentang Perimbangan Keuangan Pusat dan Daerah, maka setiap Pemerintah Kabupaten/ Kota sebagai daerah otonom dituntut untuk dapat mengembangkan dan mengoptimalkan semua potensi daerah untuk meningkatkan kesejahteraan masyarakat.

Pada hakekatnya otonomi daerah adalah kewenangan daerah untuk mengatur dan mengurus kepentingan masyarakat menurut prakarsa sendiri berdasarkan aspirasi masyarakat sesuai dengan peraturan perundang undangan. Dalam hal ini kewenangan pemerintah daerah mencakup kewenangan seluruh bidang pemerintahan, kecuali kewenangan dalam bidang politik luar negeri, pertahanan keamanan, peradilan, moneter dan fiskal, agama, kebijakan perencanaan nasional dan pengendalian pembangunan nasional secara makro, dana perimbangan keuangan, system administrasi negara dan lembaga perekonomian negara, pembinaan dan pemberdayaan sumberdaya manusia, pendayagunaan sumberdaya alam serta teknologi tinggi yang strategis, konservasi, dan standarisasi nasional.

Pada otonomi daerah, bidang pemerintahan yang wajib dilaksanakan oleh daerah kabupaten/kota meliputi bidang : pekerjaan umum, kesehatan, pendidikan dan kebudayaan, pertanian, perhubungan, industri dan perdagangan, penanaman modal, lingkungan hidup, pertanahan, koperasi dan tenaga kerja.

Untuk mendukung penyelenggaraan otonomi daerah diperlukan kewenangan yang luas, nyata dan bertanggung jawab di daerah secara proporsional yang diwujudkan dengan pengaturan, pembagian, dan pemanfaatan sumber daya nasional yang berkeadilan, serta perimbangan keuangan pemerintah pusat dan daerah. Sumber pembiayaan pemerintah daerah dalam rangka perimbangan keuangan pemerintah pusat dan daerah dilaksanakan atas dasar desentralisasi, dekonsentrasi, tugas pembantuan dan sumber dana lain (pinjaman/ bantuan LN).

Dengan kewenangan yang ada sesuai dengan UU No 22 tahun 1999, maka Pemerintah Daerah mempunyai kewajiban untuk meningkatkan taraf kesejahteraan rakyat serta menjaga dan memelihara ketenteraman dan ketertiban masyarakat.

Pemberlakuan otonomi daerah mempunyai suatu konsekuensi bahwa, diperlukan kesiapan sumber daya manusia serta perangkat-perangkat lainnya untuk melaksanakan pemerintahan. Kesiapan sumberdaya manusia yang melaksanakan sebagian kewenangan dari pemerintah pusat memerlukan suatu tingkat pendidikan, keterampilan dan wawasan. Perlu disadari bahwa, kemampuan sumberdaya manusia yang ada di tingkat Kabupaten/Kota masih perlu ditingkatkan untuk mengoptimalkan kinerja pemerintahan kabupaten/kota.

BAB II LANDASAN TEORITIS

II. 1. Pemahaman Dasar Terhadap Otonomi Daerah

Otonomi mempunyai arti pemerintah sendiri (Amrah M, 1986) - dimana auto berarti sendiri dan nomes berarti pemerintahan. Lebih spesifik lagi Bagir Manan (1994) mengemukakan bahwa otonomi mengandung arti ‘’kemandirian’’ untuk mengatur dan mengurus urusan rumah tangganya sendiri – dimana beliau mendefinisikan sebagai ‘’ Kebebasan dan kemandirian satuan pemerintahan lebih rendah untuk mengatur dan mengurus sebagian urusan pemerintahan. Urusan pemerintahan yang boleh diatur dan diurus secara bebas dan mandiri itu menjadi atau merupakan urusan rumah tangga satuan pemerintahan yang lebih rendah tersebut. Kebebasan dan kemandirian merupakan hakekat isi otonomi’’. Perlu ditekankan kembali disini bahwa arti kebebasan dan kemandirian disini adalah dalam arti ikatan kesatuan yang lebih besar.

Pada dasarnya penyelenggaraan azas desentralisasi akan menghasilkan ‘’daerah otonomi’’ - sedangkan urusan yang diserahkan kepada daerah otonom yang menjadi hak atau kewenangannya di sebut ‘’ otonomi daerah’’ atau otonomi saja ( A Mustari Pide, 1999).

II. 2. Otonomi dan Pembangunan Daerah.

Akhir-akhir ini “otonomi dan pembangunan daerah” sangat menarik untuk diamati dan dibahas secara ilmiah. Pada dasarnya konsep otonomi lebih merupakan dampak dari pertumbuhan ekonomi (Laode Ida, 2000) dibanding dengan tuntutan demokrasi masyarakat. Industrialisasi di Negara Inggris pada awal abad ke- 19 merupakan tonggak sejarah dari awal berkembangnya “pemerintahan daerah otonom”. Pesatnya pertumbuhan industri ternyata memberikan dampak negative yang cukup besar terhadap masalah social, ekonomi dan politik. Hal tersebut menuntut agar pemerintah daerah atau kota untuk segera tanggap dalam mengatasi masalah-masalah diwilayah kerjanya.

Indonesia selama ini dikenal dengan system pemerintahan yang “sentralistis” – dimana peranan Pemerintah Pusat sangat dominan dalam memberikan arahan atau sentuhan pembangunan. Disatu sisi, yakni pada tingkat perkembangan tertentu – system sentralistis mempunyai keunggulan tersendiri. Namun dengan semakin berkembangnya jumlah penduduk, meningkatnya tuntutan masyarakat, dan semakin kompleksnya permasalahan social-ekonomi & politik yang dihadapi kiranya system sentralistis dirasakan tidak lagi cukup efektif pelaksanaannya.

Dengan semakin kompleksnya permasalahan yang dihadapi, kecepatan pengambilan keputusan menjadi suatu kebutuhan – untuk itulah peningkatan peran pemerintah daerah menjadi sangat penting. Alangkah tidak efektifnya bila masalah-masalah yang segera harus ditangani menunggu keputusan atau arahan dari Pemerintah Pusat dengan mata rantai birokrasi yang demikian panjang.

Uraian di atas menunjukkan adanya pergeseran paradigma dari sentralisasi menjadi desentralisasi dan ini bukanlah merupakan proses yang sederhana. Di Indonesia proses tersebut dikenal dengan istilah “reformasi total”. Diawali dengan adanya krisis ekonomi dan kepercayaan telah membuka jalan bagi munculnya reformasi total di seluruh aspek kehidupan bangsa yang ditujukan untuk mewujudkaan masyarakat madani, terciptanya good governance, serta mengembangkan pendekatan pembangunan yang berkeadilan. Disamping itu juga memunculkan sikap keterbukaan dan fleksibilitas system politik dan kelembagaan social, sehingga mempermudah proses pengembangan dan modernisasi lingkungan legal dan regulasi untuk pembaharuan paradigma di berbagai bidang kehidupan ( Mardiasmo, 2002).

Perwujudan dari reformasi tersebut dituangkan dalam bentuk pemberian otonomi kepada daerah kabupaten dan kota. Pada dasarnya, desentralisasi bukanlah merupakan system yang berdiri sendiri akan tetapi merupakan rangkaian kesatuan dari suatu system yang lebih besar ( Koswara, 2001). Jadi desentralisasi tidaklah didikotomikan dengan sentralisasi namun merupakan sub-sub system dalam kerangka system organisasi Negara. Terjemahan operasionalnya dapat dilihat dalam bentuk proporsi peranan Pemerintah Pusat dan pemerintah daerah.

Bila peranan Pemerintah Pusat lebih besar atau sentralistis akan menimbulkan dampak terhadap rendahnya kapabilitas dan efektivitas dari pemerintah daerah dalam melaksanakan dan mendorong proses pembangunan dan kehidupan demokrasi. Namun disisi lain ada beberapa alasan yang dijadikan sebagai dasar berpijak untuk dilaksanakannya sentralisasi, yakni: pertama, adalah karena alasan untuk menjamin stabilitas nasional dan kedua, adalah karena alasan sumberdaya manusia di daerah dipandang kurang atau belum mampu.

Bila peranan pemerintah daerah lebih besar diharapkan proses demokrasi dapat berjalan sebagaimana mestinya sehingga dapat meningkatkan “rasa memiliki” dari masyarakat nya. Sense of belonging ini mempunyai arti yang sangat penting karena akan dapat lebih mempercepat proses pertumbuhan dan perkembangan daerahnya – namun masalahnya sekarang adalah sampai seberapa jauh pemerintah daerah saat ini telah siap menerima pelimpahan wewenang yang cukup berat ini.

Pada tahun 1999 telah dikeluarkannya Undang-Undang No 22 tentang Pemerintahan Daerah dimana merupakan landasan yuridis bagi pengembangan otonomi daerah di Indonesia. Ada beberapa persyaratan yang diamanatkan dalam undang-undang tersebut , yakni pengembangan otonomi pada daerah kabupaten dan kota diselenggarakan dengan memperhatikan: (1). Prinsip-prinsip demokrasi, (2). Peran serta masyarakat, (3). Pemertaan, (4). Keadilan, (5). Serta memperhatikan potensi dan keaneka-ragaman daerah. Disamping itu ada beberapa persyaratan lainnya, yakni: dilaksanakan dengan memberikan kewenangan yang luas, nyata dan bertanggung jawab secara proporsional.

Pada hakekatnya uraian di atas dapat diartikan sebagai suatu bentuk pelimpahan tanggung jawab yang diikuti oleh pengaturan pembagian, dan pemanfaatan sumberdaya nasional yang berkeadilan serta mengikuti prinsip perimbangan keuangan pusat dan daerah. Dengan melalui undang-undang no 22 ini pemerintah daerah kabupaten dan kota diberi kewenangan yang utuh dan bulat untuk (1). Merencanakan, (2). Melaksanakan, (3). Mengawasi, (4). Mengendalikan, (5). Dan mengevaluasi kebijakan-kebijakan daerah. Fungsi dan peran yang diberikan ini pada hekekatnya akan merubah paradigma pelaksanaan kepemerintahan dari “control dan command” menjadi berorientasi pada “tuntutan dan kebutuhan publik” - dan pada akhirnya peran pemerintah akan menjadi: stimulator; fasilitator; koordinator dan entrepreneur dalam proses pembangunan.



II.3. Arah Pengembangan Manajemen Pembangunan.

Pada dasarnya pemberian otonomi daerah akan mengubah perilaku pemerintah daerah untuk lebih efisien dan professional. Dalam hal ini perubahan merupakan kata kunci bila eksistensi pemerintah daerah masih ingin dapat dipertahankan. Perubahan lingkungan strategis akan lebih bergejolak dengan berbagai ketidak pastian. Pengaruh globalisasi yang sarat dengan persaingan akan mewarnai dinamika perubahan birokrasi – untuk itu para birokrat dituntut untuk lebih tanggap. Masalahnya akan menjadi semakin kompleks karena masyarakatnya semakin cerdas (knowledge based society) dan tuntutannya semakin banyak (demanding community).

Dengan adanya otonomi daerah serta terjadinya perubahan lingkungan global menyebabkan munculnya era baru dalam sistem manajemen pembangunan. Perubahan yang mendasar dirasakan pada saat ini adalah adanya upaya untuk mendorong pemberdayaan masyarakat , pengembangan prakarsa dan kreativitas, peningkatan peran serta masyarakat , serta pengembangan peran dan fungsi DPRD – momentum ini hendaknya dapat dimanfaatkan sebaik-baiknya oleh pemerintah daerah untuk mengoptimalkan pembangunan daerahnya.

Perubahan yang diharapkan lebih mengarah kepada pembenahan manajemen sektor publik yang cukup drastis – dimana awalnya dicirikan oleh system manajemen ‘’tradisional’’ yang mempunyai karakteristik: kaku, birokratis, dan hierarkhis menjadi sistem manajemen sektor publik yang fleksibel, dan lebih akomodatif terhadap pasar. Dominasi pelaku pembangunan tidak saja oleh pemerintah namun telah bergeser melibatkan pihak terkait (stakeholder) lainnya, yakni: masyarakat dan swasta. Kedua stakeholder inilah yang sebenarnya sangat berperan dalam mewujudkan pembangunan yakni sekitar 70% - 80%. Sedangkan pemerintah hanya berperan sekitar 20% - 30% dan umumnya dalam bentuk penyediaan fasilitas umum; sarana; prasarana; dan utilitas lainnya.

Pengembangan manajemen pembangunan yang diharapkan kiranya mempunyai karakteristik yang berfokus pada tiga hal pokok yakni: (1). Manajemen, (2). Penilaian kinerja, (3). Dan efisiensi - bukan berorientasi lagi pada kebijakan (Osborne & Gaebler, 1992). Hal tersebut dalam sisi praktisnya akan menimbulkan beberapa konsekwensi sebagai berikut : pertama, adalah tuntutan untuk melakukan efisiensi. Kedua, adalah meningkatkan kompetisi. Pembenahan terhadap aspek manajerial tersebut akan berimplikasi terhadap perubahan manejerial terutama sekali menyangkut perubahan personnel dan struktur organisasi.

Bila ditelaah secara lebih mendasar, kiranya dapat terlihat bahwa idea dasar dari pembenahan manajemen pembangunan dipicu oleh merosotnya kepercayaan masyarakat terhadap birokrasi pemerintahan – dimana dicirikan atau dikenal sangat birokratis. Dalam hal ini birokrasi dianggap sebagai penyebab inefisiensi dan penghambat pembangunan dan bukan sebagai fasilitator pembangunan. Ini merupakan ciri atau tanda dari kegagalan birokrasi itu sendiri – karena tujuan birokrasi pada awalnya adalah untuk menciptakan efisiensi organisasi dan memfasilitasi pembangunan.

II.4. Pembangunan Yang Berkelanjutan

Pada hakekatnya pembangunan berkelanjutan adalah pembangunan untuk memenuhi kebutuhan saat kini tanpa mengurangi atau menghancurkan kemampuan generasi mendatang untuk memenuhi kebutuhannya. Untuk itu pembangunan berkelanjutan dapat diartikan sebagai pembangunan yang tidak menghancurkan suatu wilayah. Didalam melakukan kegiatan sosial maupun ekonomi pada umumnya akan terjadi proses pemanfaatan sumberdaya alam. Kegiatan sosial-ekonomi inilah yang berkembang secara eksponensial sedangkan sumberdaya alam yang ada dibatasi dengan berbagai keterbatasan.

Ada berbagai suplai yang diberikan alam kepada manusia, yakni diantaranya adalah sumberdaya ; life support ; dan ruang. Namun disisi lain manusia mengembalikannya dalam bentuk : waste ; over exploitation of resources ; physical degradasi ; landscape modification. Hubungan antara manusia dan lingkungannya berada dalam suatu proses mencari keseimbangan - dimana bila kapasitas daya dukung lingkungan masih berada jauh di atas kegiatan sosial-ekonomi yang ada, maka secara alamiah lingkungan masih mempunyai kemampuan untuk melakukan proses netralisasi (Clapham, 1973). Dampak yang terjadi akan menjadi lain apabila kegiatan sosial-ekonomi yang ada berada jauh di atas daya dukung lingkungannya.

Terdapat beberapa alasan terjadinya kerusakan lingkungan dan sumberdaya alam yakni (Dahuri, 2003) :
• Terus meningkatnya permintaan akan sumberdaya alam dan jasa lingkungan sebagai akibat pertumbuhan penduduk dan peningkatan kualitas hidup manusia.
• Terjadinya praktek-praktek pengelolaan yang tidak mengikuti prinsip pembangunan berkelanjutan.
• Ketidak tahuan manusia akan akibat kerusakan lingkungan
• Keterpaksaan karena kemiskinan absolut dan tidak ada alternatif lain untuk mencari nafkah
• Keserakahan
• Kegagalan pasar dan hak kepemilikan
• Kegagalan kebijakan
• Kegagalan informasi

II. 5. Pembangunan Partisipatif
Sejak bergulirnya reformasi di Negara kita, telah terjadi berbagai perubahan dan tuntutan dari berbagai pihak sebagai wujud dari proses pelaksanaan demokrasi, hal ini ditandai dengan tuntutan dari masyarakat untuk terwujudnya kepemerintahan yang baik (good governance). Karena tuntutan itulah maka disetiap tingkatan pemerintahan baik di Pusat, Propinsi, Kabupaten/Kota sampai Kelurahan/Desa terjadi berbagai upaya dan tindakan untuk menuju proses tersebut. Dengan demikian setiap Pemerintah Daerah telah berupaya secara serius untuk melaksanakan demokratisasi apalagi dengan nuansa otonomi daerah yang menuntut setiap daerah untuk bersaing dalam mendayagunakan potensi yang dimilikinya.
Untuk mendapatkan dukungan dan partisipasi yang kuat dari masyarakat terhadap pembangunan daerah, maka masyarakat dilibatkan dalam proses pengambilan keputusan termasuk pada tahapan perencanaan pembangunan diberbagai tingkatan. Dengan demikian diharapkan akan timbul suatu rasa memiliki dan rasa tanggungjawab bersama seluruh masyarakat terhadap pembangunan di daerahnya. Pembangunan yang mendapatkan dukungan dan partisipasi yang kuat dari masyarakat dapat kita sebut pembangunan partisipatif.

Dalam aplikasinya, pembangunan partisipatif seringkali diidentikan sebagai pemberdayaan masyarakat. Salah satu prinsip penting dalam pemberdayaan masyarakat adalah adanya keharusan untuk membiarkan struktur-struktur dan proses-proses untuk membangun itu secara organic berasal dari komunitas itu sendiri. Hal ini sama dengan prinsip keanekaragaman dalam ekologi, sehingga segala sesuatu dilaksanakan secara berbeda pada komunitas yang berbeda-beda tergantung kepada budaya local yang dianut, ekonomi, sosial dan faktor-faktor politik ( Ife, J.W, 1946).
A. Arti Perencanaan Partisipatif
Undang-undang No. 22 tahun 1999 tentang Pemerintahan Daerah memberikan arahan tentang bagaimana pembangunan dikelola oleh semua unsur yaitu pemerintah dan masyarakat sebagai mitra sejajar. Perubahan paradigma ini perlu kesiapan dari semua pihak. Pemerintah disatu sisi harus merelakan sebagian kewenangannya untuk dikelola oleh masyarakat mulai dari perencanaan, pelaksanaan dan pengelolaannya serta evaluasinya. Sebagai konsesi dari penyerahan sebagian kewenangan tersebut, masyarakat harus menyiapkan diri untuk terlibat pada peran baru tersebut tidak saja dari segi teknis tetapi juga dari segi pemahaman tentang arah dan kebijakan pembangunan yang disepakati.
Pola perencanaan daerah yang berjalan saat ini telah ditentukan dalam sistem perundang-undangan seperti P5D (Pedoman Penyusunan Perencanaan dan Pengendalian di Daerah) dan Kepmendagri No. 29 Tahun 2002, yang mana mengatur tentang perlunya melakukan penjaringan aspirasi masyarakat untuk memberi kesempatan kepada masyarakat untuk berpartisipasi dan terlibat dalam proses penganggaran daerah dalam penyusunan konsep arah dan kebijakan umum APBD. Partisipasi mengandung pengertian lebih dari sekedar peran serta. Partisipasi memiliki peran yang lebih aktif dan mengandung unsur kesetaraan dan kedaulatan dari para pelaku partisipasi. Sedangkan peran serta bisa diartikan sebagai pelengkap dan tidak harus ada kesetaraan.
B. Sepuluh Prinsip Dasar Partisipasi
1. Ajakan berpartisipasi disosialisasikan.
2. Tujuan dari partisipasi senantiasa diuraikan sejelas mungkin pada tahap awal.
3. Akses terhadap seluruh dokumen dan berbagai informasi terkait yang menjadi agenda pembahasan dan pengelolaan pembangunan harus terbuka secara transparan.
4. Semua fihak mempunyai fungsi sebagai pengambil keputusan.
5. Setiap fihak yang berkepentingan terhadap pengelolaan pembangunan harus memiliki hak yang seimbang untuk menyalurkan aspirasinya pada tingkatan proses pengambilan keputusan.
6. Setiap aspirasi harus diperhatikan tanpa adanya diskriminasi terhadap sumber aspirasi tersebut.
7. Pendanaan yang memadai untuk sebuah proses partisipasi harus disepakati bersama, disediakan dan dipublikasikan.
8. Diperlukan fasilitator yang profesional dalam proses pengambilan keputusan.
9. Kesepakatan akhir dari kebijakan yang dihasilkan harus dapat dipahami berikut alasannya.
10. Proses partisipasi dalam penentuan kebijakan harus dievaluasi secara berkala.
C. Lima Prinsip Dasar Pembangunan Berbasis Masyarakat
Menurut Rubin (1993) dalam Hidayat dan Syamsul Bahri (2001), secara konseptual, sedikitnya ada lima prinsip dasar dan konsep pembangunan berbasis masyarakat (community based development – CBD). Kelima Prinsip dasar tersebut yaitu:
1). Untuk mempertahankan eksistensinya, CBD memerlukan break-even dalam setiap kegiatan yang dikelola.
2). Konsep CBD selalu melibatkan partisipasi masyarakat baik dalam perencanaan maupun pelaksanaan program.
3). Dalam melaksanakan CBD, antara kegiatan pelatihan dan pembangunan fisik merupakan satu kesatuan yang tidak terpisahkan.
4). Dalam mengimplementasikan CBD harus dapat memaksimalkan sumberdaya (resources), khususnya dalam hal dana, baik yang berasal dari pemerintah, swasta, maupun sumber-sumber lainnya, seperti dana dari sponsor pembangunan social.
5). Organisasi CBD harus lebih memfungsikan diri sebagai “katalis” yang menghubungkan antara kepentingan pemerintah yang bersifat makro, dan kepentingan masyarakat yang lebih bersifat mikro.

BAB III IMPLIKASI OTONOMI TERHADAP PEMBANGUNAN DAERAH

Dengan diaplikasikannya Undang-undang 22 Tahun 1999 tentang Pemerintah Daerah dan Undang-undang 25 Tahun 1999 Tentang Perimbangan Keuangan Pusat dan Daerah, saat ini Indonesia sedang mengalami masa transisi – dimana pembenahan struktur organisasi dan capacity building menjadi salah satu prioritas utamanya. Dalam masa transisi inilah banyak berbagai permasalahan yang timbul – terutama sekali berkenaan dengan persepsi/pemahaman yang belum sama terhadap otonomi dan pembangunan daerah.

Ada tiga hal pokok yang perlu mendapatkan perhatian sehubungan dengan masa transisi tersebut, yakni : (1). Pemanfaatan sumberdaya alam, (2). Pengembangan sumberdaya manusia, (3). Pengembangan kelembagaan dan partisipasi masyarakat.

III.1. Implikasi Terhadap Pemanfaatan Sumberdaya Alam

Penerapan otonomi mempunyai dampak yang sangat nyata terhadap pemanfaatan sumberdaya alam – terutama sekali berkaitan dengan upaya meningkatkan ‘’ pendapatan asli daerah ‘’ sebagai refleksi dari pada kurang fahamnya terhadap otonomi daerah. Tanggung jawab atau beban yang diberikan kepada pemerintah daerah baik ditingkat provinsi maupun kabupaten/kota dirasakan cukup berat - dalam arti membiayai kebutuhan rumah tangganya.

Secara normatif, peningkatan pendapatan daerah mempunyai hubungan yang sangat erat dengan pertumbuhan ekonomi daerahnya – sehingga ‘’revenue’’ yang diperoleh sebagian dapat dimanfaatkan sebagai ‘’pendapatan’’ yang dapat dimanfaatkan untuk operasionalisasi pembangunan daerah dan meningkatkan kesejahteraan masyarakat. Namun pada kenyataannya tidak semua pemerintah daerah telah siap dengan dukungan kegiatan ekonominya, sehingga upaya yang dilakukan adalah langsung memanfaatkan sumberdaya alam yang dimilikinya. Pada umumnya ‘’kegiatan ekstraktif’’ yang dilakukan adalah dalam rangka mendapatkan atau meningkatkan ‘’pendapatan asli daerah’’.

Dalam hal ini kiranya perlu disampaikan bahwa ‘’sumberdaya alam’’ memilikii berbagai keterbatasan – dimana tidak semua kegiatan soial-ekonomi dapat didukung oleh sumberdaya alam tersebut. Semakin cepat pertumbuhan ekonomii akan semakin banyak sumberdaya yang diperlukan dalam proses produksi yang pada gilirannya akan mengurangi ketersedian sumberdaya alam yang ada. Hubungan yang terjadi dapat dipandang sebagai ‘’negative correlation’’ antara pertumbuhan ekonomi dengan tersedianya sumberdaya alam ( Suparmoko, 1989).

Upaya untuk memacu percepatan peningkatan ‘’pendapatan asli daerah’’ – disatu sisi akan menjadi tekanan/presure yang sangat berat terhadap lingkungan. Sebagai contoh : kabupaten Karimun, dalam tahun anggaran 2002 telah menetapkan 70% dari pendapatan daerahnya yang berasal dari penambangan ‘’pasir laut’’. Dampak negatif yang terjadi adalah sangat luas, yakni diantaranya : meningkatnya pengikisan pantai di pulau-pulau kecil ; rusaknya terumbu karang dan mangrove ; meningkatkan kekeruhan air laut sehingga kehidupan biotanya sangat terganggu. Bebarapa pemerintah Propinsi dan Kabupaten melakukan eksploitasi hutan dengan mengakibatkan dampak kerusakan lingkungan.

Dengan ditambangnya pasir laut, jelas terjadi peningkatan pendapatan asli daerah – namun bila dilihat dalam konteks yang lebih luas kabupaten Karimun harus mengkompensasi biaya lingkungan (environmental cost) dan biaya sosial (social cost) untuk dapat menjamin keberlanjutan pembangunnya. Setiap pilihan pembangunan akan memiliki keuntungan dan kerugiannya. Pada umumnya phenomena yang terjadi pada masa transisi ini pilihan pembangunan lebih ditekankan pada upaya percepatan peningkatan pendapatan asli daerah yang berasal dari sumberdaya alamnya dan bukan dari pertumbuhan dan perkembangan kegiatan produksinya.

Uraian di atas menunjukkan bahwa pertumbuhan ekonomi yang selama ini digunakan tidaklah menjamin akan terjadinya pembangunan yang berkelanjutan – environment cost dan social cost belum diperhitungkan. Bahkan mungkin, bila diperhitungkan akan menghasilakn pertumbuhan ekonomi daerah yang negative. Phenomena ini menunjukkan adanya suatu gejala untuk mengalihkan ‘’ environment burden’’ untuk generasi yang akan datang. Sebenarnya masih terdapat pilihan pembangunan ekonomi yang lain dimana tidak ditekankan pada kegiatan ekstraktif akan tetapi pada upaya mendorong kegiatan produksi atau pengembangan jasa (seperti misalnya perdaganagan, jasa pelayanan , perbankan, dsb) Namun pilihan pembangunan ini membutuhkan waktu akan tetapi aman dari sisi lingkungan dimasa yang akan datang.

Upaya untuk memanfaatkan sumberdaya yang bijak kiranya merupakan suatu tantangan dalam menerapkan otonomi daerah. Ketidak tepatan dalam mengambil pilihan pembangunan akan berdampak fatal terhadap generasi mendatang. Untuk itu – kapasitas daya dukung lahan dan ruang merupakan salah satu indikator yang dapat digunakan dalam mengarahkan pemanfaatan sumberdaya alamnya. Terdapat hubungan yang erat antara kegiatan sosio-ekonomi dengan geographic environmentnya. Sekali terlampauinya kapasitas daya dukung geographic environmentnya – dalam banyak hal akan mengakibaktan menurunnya produktivitas kegiatan ekonomi daerah/regionalnya.

III.2. Implikasi Terhadap Sumberdaya Manusia

A. Kondisi Sumber Daya Manusia Indonesia dan Kaitannya dengan Pendidikan

Dalam menghadapi era otonomi daerah peningkatan mutu pendidikan adalah tantangan penting. Pemeringkatan internasional menunjukkan bahwa kualitas sumberdaya manusia Indonesia berdaya saing rendah secara global, sehingga perlu memperoleh perhatian yang seksama.
Upaya untuk meningkatkan mutu Pendidikan di Indonesia sebenarnya telah dilakukan sejak tahun 1969 dalam Pelita I (Suderajat, 2000). Dalam GBHN dan REPELITA selanjutnya selalu tercantum bahwa peningkatan mutu pendidikan merupakan salah satu prioritas pembangunan di bidang pendidikan. Berbagai inovasi dan program pendidikan yang telah dilaksanakan adalah penyempurnaan kurikulum, pengadaan buku ajar, peningkatan mutu guru melalui berbagai pelatihan, peningkatan manajemen pendidikan, serta pengadaan alat peraga dan fasilitas lainnya. Namun berbagai indikator menunjukkan bahwa mutu pendidikan belum meningkat secara nyata.
Dari dalam negeri diketahui bahwa Nilai Ebtanas Murni (NEM) SD sampai SLTA masih relatif rendah dan tidak mengalami peningkatan yang berarti. . Menurut Blazely dkk (1997, dalam Depdiknas, 2001) pembelajaran di sekolah cenderung teoritik dan tidak terkait dengan lingkungan dimana anak berada. Akibatnya peserta didik tidak mampu menerapkan obyek yang dipelajari di sekolah guna memecahkan masalah yang dihadapi dalam kehidupan keseharian. Pendidikan seakan mencabut anak didik dari lingkungannya sehingga menjadi asing di masyarakatnya sendiri.
Dari dunia usaha muncul keluhan bahwa lulusan yang memasuki dunia kerja belum memiliki kesiapan kerja yang baik. Ketidakpuasan berjenjang juga terjadi. Kalangan SLTP merasa bekal lulusan SD kurang baik untuk memasuki SLTP, kalangan SLTA merasa bekal lulusan SLTP tidak siap mengikuti pembelajaran SLTA, dan kalangan Perguruan Tinggi merasa bekal lulusan SLTA belum cukup untuk mengikuti perkuliahan ( Depdiknas, 2001).

Krisis ekonomi yang berkepanjangan di Indonesia juga turut memperparah kondisi pendidikan . Hal ini ditunjukkan dengan ketidak mampuan orang tua menyekolahkan anaknya sehingga diperkirakan 6 juta siswa di Jawa Tengah tidak dapat melanjutkan sekolah (Suryanto, 2003). Sedangkan Edi (2003) mengungkapkan di Indonesia 6 juta anak tidak mengenyam pendidikan dan 18,5 juta penduduk dalam kategori buta huruf. Kenyataan lain yang memprihatinkan adalah hanya 12 % dari lulusan SMU yang mampu melanjutkan sekolah ke Perguruan Tinggi (Depdiknas, 2001). Ada suatu gejala di pedesaan yaitu lulusan SLTP dan SLTA memiliki keengganan untuk membantu orang tua yang bekerja sebagai petani dan pedagang di pasar yang disebabkan perasaan malu. Fenomena ini dapat menimbulkan masalah pengangguran dan dampak-dampak sosial lainnya.
Menurut Biro Pusat Statistik (1997, dalam Suryadi, 2001) jumlah pengangguran lulusan setiap jenjang pendidikan meningkat 4 juta orang pada tahun 1997 dan menjadi 6 juta orang pada tahun 2001. Jumlah pengangguran lulusan sekolah menengah terus meningkat dari 2.1 juta pada tahun 1997 menjadi 2.5 juta orang pada tahun 2000. Peningkatan jumlah pengangguran juga terjadi pada jenjang perguruan tinggi. Sekitar 250 ribu pengangguran lulusan sarjana, 120 ribu lulusan Diploma III, dan 60 ribu lulusan Diploma I dan II. Pada tahun 2002 angka pengangguran di Indonesia mencapai 40 juta orang.
Dari komparasi Internasional, menunjukkan bahwa mutu pendidikan Indonesia kurang menggembirakan. Human Development Index (HDI) menyatakan Indonesia menduduki peringkat 102 dari 106 negara yang disurvey dan satu peringkat di bawah Vietnam. Survey the Political Economic Risk Consultation (PERC) melaporkan Indonesia berada di peringkat 12 dari 12 negara yang disurvey, juga satu peringkat di bawah Vietnam. Hasil studi the Third International Mathematics and Science Study Repeat (TIMSS-R, 1999) melaporkan siswa SLTP Indonesia menempati peringkat 32 untuk IPA dan 34 untuk Matematika, dari 38 negara yang distudi di Asia, Australia, dan Afrika (Depdiknas, 2001).
Hasil penilaian HDI, TIMSSR, PERC, serta fenomena yang ditemukan di tanah air menunjukkan upaya peningkatan mutu pendidikan yang selama ini dilakukan belum mampu memecahkan masalah mendasar pendidikan di Indonesia. Menghadapi fenomena ini sudah selayaknya Pemerintah mengambil langkah-langkah kongkrit yang mudah dilaksanakan dengan dana yang efisien dan berhasil guna, terutama dalam menghadapi siswa yang putus sekolah baik dari lulusan SD, SMP, SMU.

Persoalan lain adalah pada tahun 2003 dimulainya AFTA (Asean Free Trade Area) dan AFLA (Asean Free Labour Area) yang menyebabkan persaingan tenaga kerja semakin terbuka. Sumberdaya manusia harus mampu bersaing dengan tenaga kerja asing yang dating ke Indonesia.

B. Otonomi Daerah dan Kurikulum Berbasis Kompetensi

Kebijakan Pemerintah yang dituangkan dalam UU No.22 tahun 1999 dan PP No.25 tahun 2000 menyebutkan bahwa sebaiknya kabupaten/kota yang secara operasional menangani pendidikan dasar dan menengah. Oleh karena itu program-program tersebut seyogyanya ditangani oleh kabupaten/kota, sementara peran Pemerintah Pusat lebih banyak sebagai inisiator dan pendamping. Terbitnya Undang-undang Otonomi Daerah merupakan momen yang tepat untuk membenahi kurikulum pendidikan di Indonesia.

Kebijakan pemerintah membuka peluang untuk mengembangkan daerah sesuai dengan potensi yang ada. Dalam rangka membangun daerah telah dibuat Kurikulum Berbasis Kompetensi (KBK). Kurikulum ini menitikberatkan pada kecakapan hidup (life skill) yang bertujuan untuk:
1. Mengaktualisasikan potensi peserta didik sehingga dapat digunakan untuk memecahkan problema yang dihadapi.
2. Memberikan kesempatan kepada sekolah untuk mengembangkan pembelajaran yang fleksibel, sesuai dengan prinsip pendidikan berbasis luas (broad base education).
3. Mengoptimalkan pemanfaatan sumberdaya di lingkungan sekolah dengan memberi peluang pemanfaatan sumberdaya yang ada di masyarakat, sesuai dengan prinsip manajemen berbasis sekolah (School Based Management)

Bertolak dari perubahan paradigma pendidikan yang menekankan pada kecakapan hidup diharapkan lulusan suatu jenjang pendidikan memiliki kompetensi dasar yaitu kemampuan yang secara umum harus dikuasai lulusan. Kompetensi lulusan merupakan modal utama untuk bersaing di tingkat global (Gafur, 2002).

Kecakapan hidup dapat dipilah menjadi 5 (lima), yaitu:
1. Kecakapan mengenal diri (Self Awardness) yang juga sering disebut kemampuan personal (Personal Skill)..
2. Kecakapan berpikir rasional (Thingking Skill)
3. Kecakapan sosial (Social Skill)
4. Kecakapan akademik (Academic Skill)
5. Kecakapan Vokasional (Vovational Skill)


Kelima kecakapan tersebut tidak berfungsi secara terpisah, tetapi setiap sumberdaya manusia memiliki derajat kualitas yang berbeda-beda dan sangat dipengaruhi oleh aspek fisik, mental, emosional, dan intelektual

Bertolak dari perubahan paradigma pendidikan yang menekankan pada kecakapan hidup, maka masalah putus sekolah pada murid SD, SLTP, dan SMU dapat diantisipasi dengan memberikan pembekalan untuk kehidupaannya.

III.3. Implikasi Terhadap Pemberdayaan Masyarakat


Proses perencanaan dan pengambilan keputusan dalam program pembangunan kerapkali dilakukan dari atas ke bawah (top-down). Rencana program pengembangan masyarakat biasanya dibuat di tingkat pusat (atas) dan dilaksanakan oleh Instansi Propinsi dan Kabupaten. Masyarakat sering kali diikutkan tanpa diberikan pilihan dan kesempatan untuk memberi masukan atau berperan. Hal ini biasanya disebabkan adanya anggapan untuk mencapai efisiensi dalam pembangunan bagi masyarakat serta masyarakat tidak mempunyai kemampuan sendiri untuk menganalisa kondisi dan merumuskan persoalan serta kebutuhan-kebutuhannya. Dalam visi ini masyarakat ditempatkan pada posisi yang membutuhkan bantuan dari luar. Program yang dilakukan dengan pendekatan dari atas ke bawah sering tidak berhasil dan kurang memberi manfaat kepada masyarakat, karena masyarakat kurang terlibat sehingga mereka merasa kurang bertanggung jawab terhadap rencana program danpelaksanaannya.

Kata 'partisipasi' sering sekali dipakai dalam panduan-panduan yang diterbitkan oleh DELIVERI, dan juga di beberapa buku lain, dimana muncul beberapa pengertian terhadap istilahnya. Dalam panduan-panduan seri ini, pengertian terhadap 'partisipasi' adalah sebagai berikut:
Masyarakat bebas untuk ikut kegiatan-kegiatan, dan diberikan kesempatan seluas-luasnya untuk terlibat dan berperan serta dalam setiap tahapan, mulai dengan analisa secara bersama, yang menuju pada rencana tindakan, penerapannya dan pemantauannya, termasuk pengambilan keputusan disetiap tahap
Dari kondisi ini, pendekatan dikembangkan dengan menempatkan masyarakat sebagai pihak utama atau pusat pengembangan. Pendekatan tersebut lebih bersifat memberdayakan masyarakat, yaitu model 'Pemberdayaan Masyarakat' (PM). Dasar proses pemberdayaan masyarakat adalah pengalaman dan pengetahuan masyarakat tentang keberadaannya yang sangat luas dan berguna serta kemauan mereka untuk menjadi lebih baik. Proses ini bertitik tolak untuk memandirikan masyarakat agar dapat meningkatkan taraf hidupnya, menggunakan dan mengakses sumber daya setempat sebaik mungkin, baik sumber daya alam maupun sumber daya manusia.
Perencanaan partisipatif adalah satu tahap dalam proses pemberdayaan masyarakat, di mana proses memulai dengan tahap kajian keadaan pedesaan secara partisipatif. Tahap perencanaan partisipatif melanjutkan dari informasi yang dikumpulkan pada kajiannya. Perencanaan partisipatif bermanfaat kepada masyarakat untuk mengarahkan kegiatan atau program mereka dan juga untuk mengukur keberhasilan kegiatan atau program tersebut (monitoring dan evaluasi). Kalau masyarakat sendiri berpartisipasi, yaitu melaksanakan proses perencanaan partisipatif, kegiatan selanjutnya akan dilaksanakan atas kemauan masyarakat sendiri yang menjadi satu faktor sangat mempengaruhi dalam minat dan kesuksesan pelaksanaannya.
Komitmen Pemerintah Daerah untuk merevitalisasi penyelenggaraan perencanaan partisipatif
• Pengupayaan Kebutuhan dan Ketermilikan Perencanaan Partisipatif melalui upaya peningkatan dan penyadaranan masyarakat dalam penyusunan perencanaan pembangunan daerah. Peranan yang bisa diambil seperti sosialisasi program-program, pelatihan teknik perencanaan partisipatif.
• Pengupayaan Peningkatan Transparansi di Pemerintahan Daerah.
• Penyusunan Strategi Perencanaan Partisipatif. Dalam hal ini pemerintah merumuskan strategi penyelenggaraan perencanaan partisipatif yang dinilai paling efektif untuk dilaksanakan dan hasilnya disampaikan agar mendapat tanggapan dan masukan dari masyarakat.
• Penyepakatan Pola Perencanaan Pembangunan yang Partisipatif. Pemerintah Daerah menyampaikan bahwa ada kebijakan nasional yang dijadikan rujukan dan Pemerintah Daerah berupaya untuk menyusun kebijakan di tingkat daerah. Kegiatan tsb dalam pelaksanaannya menggunakan serangkaian media konsultasi publik.
• Pemantauan dan Evaluasi Partisipatif. Sebagai rangkaian atau tahapan kegiatan perencanaan partisipatif yang utuh maka Pemerintah Daerah menyampaikan konsep pemantauan dan evaluasi dari penyelenggaraan perencanaan tsb yang dilakukan secara partisipatif.
• Pelembagaan Perencanaan Partisipatif.
• Kebijakan Pemerintah Daerah tidak sekedar wacana tetapi dapat ditunjukkan pada masyarakat bahwa ada upaya-upaya atau proses yang sudah mulai dilakukan dalam rangka penyelenggaraan perencanaan partisipatif tersebut.

IV. KESIMPULAN DAN REKOMENDASI

Undang-undang no:22 tahun 1999 tentang Pemerintah Daerah dan Undang-undang 25 tahun 1999 tentang Perimbangan Keuangan Pusat dan Daerah telah merubah pelaksanaan mekanisme pembangunan di Indonesia. Walaupun dilandasi dengan pemikiran yang cukup baik - namun di dalam pelaksanaannya dituntut suatu bentuk persiapan yang comprehensive. Pelaksanaan dari otonomi daerah mempunyai implikasi yang sangat significant terhadap pemanfaatan sumberdaya alam di seluruh kabupaten/kota.

Dalam masa transisi, dimana pemerintah kabupaten/kota sedang mempersiapkan diri – banyak terjadi “pengurasan “ sumberdaya alam yang dapat dikatakan berlebihan sehubungan dengan adanya upaya meningkatkan ‘’pendapatan asli daerah’’. Sebenarnya, tujuan yang ingin dicapai dari otonomi daerah adalah sangat baik - dimana ingin meningkatkan pelayanan dan mengakomodasi keinginan masyarakat guna dapat lebih meningkatkan kesejahteraan masyarakatnya.

Upaya untuk mengembangkan sumberdaya manusia yang tanggap terhadap permasalahan pembangunan serta berdaya saing tinggi merupakan suatu kebutuhan yang segera harus dipenuhi dalam menghadapi era otonomi. Cara berpikir yang selama ini diwarnai dengan kekakuan birokrasi kiranya perlu bergeser kepada pemikiran yang akomodatif dan dinamis. Disamping itu stakeholder dalam pembangunan tidak lagi didominasi oleh pemerintah namun keterlibatan masyarakat dan swasta menjadi penting artinya. Konsekwensi logis dari phenomena di atas kiranya menuntut adanya suatu bentuk pergeseran dari pendekatan yang selama ini didominasi oleh pendekatan sektoral menjadi pendekatan pembangunan yang sifatnya regional.


DAFTAR PUSTAKA

• Clapham W.B, Jr (1973). Natural Ecosystems. Macmillan Publishing
Co, Inc, New York.
• Ife, J.W (1996). Community Development: Creating
Community Alternatives, vision, Analysis and Practice. Longman Australia Pty Ltd.
• Koswara (2001). Otonomi Daerah – Untuk Demokrasi dan
Kemandirian Rakyat. Sembrani Aksara Nusantara, Jakarta
• Mardiasmo (2002). Otonomi & Manajemen Keuangan Daerah.
Andi Offset, Yogyakarta.
• Mubyarto (2001). Prospek Otonomi Daerah dan Perekonomian
Indonesia – Pasca Krisis Ekonomi. BPFE, Yogyakarta
• Mustari Pide (1999). Otonomi Daerah Dan Kepala Daerah
Memasuki Abad XXI. Gaya Media Pratama, Jakarta.
• Rubin, J.H (1993). Understanding The Ethos of Community
Based Development. Dalam Hidayat dan Syamsul Bahri (2001). Pemberdayaan Ekonomi Rakyat - Sebuah Rekonstruksi Konsep Community Based Development (CBD). PT. Pustaka Quantum. Jakarta.
• Sitorus, S. (2003). Pengelolaan Sumberdaya Lahan. Institut
Pertanian Bogor.
• Suderadjat, H. 2000. Pendidikan Berbasis Luas (BEE) yang
Berorientasi pada Kecakapan Hidup (Life Skill). CV Cipta Cekas Grafika.
• Suparmoko M (1989). Ekonomi Sumberdaya Alam dan
Lingkungan. Pusat Antar Universitas – Studi Ekonomi. Universitas Gadjah Mada, Yogyakarta
• Suryadi, A. (2002). Pengembangan Kurikulum dan Bahan Ajar
Dalam Era Desentralisasi Pendidikan. Semiloka Nasional Pendidikan Menengah Umum Plus SMU Swasta yang Berorientasi pada Mutu dan Ciri Khas Tahun 2002.
• Suyanto. (2003). Republika, 6 Januari
• Tim Broad Based Education Departemen Pendidikan Nasional (2001).
Konsep Pendidikan Kecakapan Hidup (Life Skill) Education) Buku 1. Departemen Pendidikan Nasional.
• Wibowo, H.E (2003) Republika

8/16/09

Proposal Thesis

BAB I

PENDAHULUAN



1.1 Latar Belakang Masalah

Peningkatan yang berkesinambungan dalam pendapatan dan tingkat pendidikan masyarakat menyebabkan semakin kritisnya konsumen pada saat melakukan kegiatan pembelian maupun penggunaan produk atau jasa. Disisi lain sebagai akibat diberlakukannya pasar terbuka maka jumlah produsen senakin banyak sehingga persaingan antar instansi semakin ketat. Kondisi lingkungan yang seperti ini, tentunya akan membuat setiap organisasi bisnis untuk mengembagkan dan menerapkan strategi yang adaptif dan inovatif secara berkesinambungan agar sisi kompetitifnya bisa dipertahankan.

Sejalan dengan pesatnya perkembangan dibidang teknologi informasi yang telah membawa dampak kepada kehidupan sosial, budaya dan khususnya ekonomi, maka lingkungan bisnis juga diwarnai dengan segala perubahannya. Hal ini bisa menyebabkan posisi kompetitf sebuah instansi perusahaan bersifat dinamis. Oleh karena itu, agar tetap bertahan, tumbuh dan berkembang dalam lingkungan bisnis yang kompetitif dan cepat berubah ini, maka perusahaan harus dapat mengembangkan strategi yang tepat.

Lingkungan bisnis yang sudah disebutkan diatas menggambarkan lingkungan usaha yang dihadapi oleh Universitas Bhayangkara Jakarta Raya. Sebagai salah satu anak perusahaan dari Yayasan Brata Bhakti Polri yang bergerak di bidang jasa pendidikan, maka strategi usaha yang adaptif dan inovatif harus selalu dikembangkan dan diterapkan agar perusahaan tetap tumbuh dan berkembang.

Sejak pendiriannya pada tahun 1996, Kampus Universitas Bhayangkara Jakarta Raya dibina oleh Yayasan Brata Bhakti Polri yang langsung diketuai oleh Kapolri, saat ini telah memiliki dua kampus utama yang beralamatkan di Jalan Darmawangsa I No. 1 Kebayoran Baru dan Jalan Perjuangan, Bekasi Utara. Mempunyai visi sebagai Perguruan Tinggi yang efesien, efektif, berteknologi dan kompetitif yang mampu menjadi wahana penyiapan kualitas sumber daya manusia Indonesia yang siap terap, mampu bersaing dan berperilaku baik (tertib, sadar dan taat hukum) juga merupakan wahana bantuan ilmiah kepada Dinas Polri dan wahana bantuan peningkatan kesejahteraan anggota Polri dibidang Pendidikan serta menjadi alternatif terbaik dibidang pendidikan tinggi bagi masyarakat. Disamping juga mempunyai misi yang bertujuan mengelola universitas yang menghasilkan outcome berkualitas sesuai core business UBHARA JAYA yang sekaligus dapat mendukung dinas Polri dan meningkatkan kecerdasan masyarakat, melakukan penelitian dalam rangka pengembangan ilmu dan teknologi serta mampu mendukung pelaksanaan dinas Polri dan mampu meningkatkan kualitas kehidupan masyarakat, serta melakukan pengabdian masyarakat melalui penerapan ilmu pengetahuan dan teknologi untuk meningkatkan kualitas hidup masyarakat dan memberikan dukungan kepada pelaksanaan tugas Polri. Sehubungan dengan visi dan misinya Universitas Bhayangkara Jakarta Raya telah menerapkan berbagai strategi antara lain seperti mengembangkan aset-aset tidak konkrit: sumber daya, teamwork, sistem manajemen, jaringan bisnis, budaya perusahaan, dan bran. Dan juga aset-aset konkrit: komputerisasi, teknologi operasi. Pengembangan aset tersebut memerlukan usaha yang terencana, sistematik dan terpadu serta membutuhkan waktu yang cukup panjang. Akan tetapi, keberhasilan dalam pengembangan tersebut akan berdampak positif yang cukup signifikan bagi pertumbuhan kekayaan instansi. Penerapan strategi tersebut akan sulit dilaksanakan tanpa dukungan dari sumber daya manusia yang dimiliki oleh Universitas Bhayangkara Jakarta Raya. Intitusi ini tidak mungkin dapat encapai hasil yang optimal tanpa disertai dukungan kerja yang maksimal dari karyawan. Segala startegi yang telah tersusun dalam rangka mencapai target yang diinginkan kemungkinan akan menjadi percuma.

Apabila kinerja karyawan yang optimal mempunyai peran yang vital, maka kinerja karyawan perlu ditempatkan sebagai kriteria, dan hal tersebut membutuhkan penelitian untuk mendapatkan hubungannya denagn faktor-faktor yang menjadi predikatornya. Banyak variabel yang bisa memiliki hubungan dengan kinerja karyawan, baik yang bersifat individual maupun situasional. Variabel yang bersifat individual yaitu mencakup kecerdasan intelektual (IQ), kecerdasan emosi (EQ), adversity quotient (AQ), kecerdasan spritual (SQ), pengetahuan, keterampilan dan lain sebagainya. Sedangkan untuk variabel situasional mencakup: kepemimpinan, sistem remunerasi, iklim kerja, budaya organisasi dan lain-lain. Delery dan Harold (1996) merumuskan tiga model berupa pendekatan universalistik, kontingensi dan konfigurasional dengan menggunakan tujuh praktek SDM utama seeprti: kesempatan karir internal, sistem pelatihan formal, pengukuran penilaian/appraisal measure, pembagian profit, keamanan karyawan, mekanisme komunikasi dan definisi pekerjaan untuk mengidentifikasi praktek SDM strategik yang efektif guna meningkatkan kinerja karyawan.

Komunikasi efektif merupakan salah satu faktor yang mendukung peningkatan kinerja pegawai. Komunikasi efektif dan tingkat kinerja pegawai dapat dikatakan berhubungan secara positif dengan kinerja pegawai. Memperbaiki komunikasi berarti memperbaiki kinerja karyawan. Hal ini didasari oleh sebuah logika bahwa semua pekerjaan didalam sebuah instansi pada kenyataan saling berhubungan. Buruknya kinerja sebuah divisi akan berpengaruh negatif pada divisi lainnya serta terhadap perusahaan itu sendiri, sedangkan komunikasi yang baik dapat meningkatkan keharmonisan kerja dalam perkantoran. Sebaliknya apabila komunikasi tidak efektif, maka koordinasi jelas akan terganggu. Akibatnya adalah disharmonisasi yang akan mengganggu proses pencapaian target dan tujuan organisasi. Sedang menurut Mangkunegara (2000), pengembangan karir, kompensasi dan komunikasi pegawai merupakan fungsi manajemen sumber daya manusia yang perlu diperhatikan oleh perusahaan baik yang berorientasi profit maupun non profit. Berdasarkan uraian tersebut diatas, maka penulis hanya akan membahas tentang kecerdasan emosional dan komunikasi efektif yang berdampak pada kinerja pelayanan karyawan di Universitas Bhayangkara Jakarta Raya.





PENERAPAN ILMU FORENSIK DALAM HUKUM PIDANA

Terbentuknya keyakinan hakim dalam menjatuhkan putusan pidana didasarkan pada hasil pemeriksaan alat-alat bukti yang dikemukakan pada pros...